領導藝術：企業(yè)創(chuàng)新管理的優(yōu)勢 有福網(wǎng) / 2012-09-27
管理創(chuàng)新徹底改變了組織運營的方式，或者徹底顛覆了傳統(tǒng)的組織模式，而且正因為如此強烈的變革使得組織能夠高效的實現(xiàn)目標。為何你和你的同事必須迎接管理變革的挑戰(zhàn)？這是因為管理創(chuàng)新能產(chǎn)生績效。與其他類型的創(chuàng)新相比，管理創(chuàng)新有著無可比擬的優(yōu)勢。那么，什么是管理創(chuàng)新呢？它與其他類型的創(chuàng)新有何不同？
一、從創(chuàng)新到優(yōu)勢
管理創(chuàng)新要轉化為一種競爭優(yōu)勢至少需要滿足以下三個條件中的一個或者多個。第一，創(chuàng)新根據(jù)的是新穎的管理原理，對一些傳統(tǒng)的原則進行了挑戰(zhàn)。第二，創(chuàng)新是系統(tǒng)化的，包括流程和方法。第三，創(chuàng)新不懈，隨著時間變遷而不斷取得進展。
企業(yè)的核心競爭力是一個復雜的綜合體，包括了資產(chǎn)、技能、管理等各個方面。企業(yè)就好比一棵大樹，樹干和幾個主要枝杈是核心產(chǎn)品，較纖細的樹枝則是業(yè)務單元，葉、花與果實則屬于最終產(chǎn)品，為大樹提供養(yǎng)分和起支撐固定作用的根系就是公司的核心競爭力。要結出不同于眾的果實，必須有不同于眾的樹枝、樹干乃至樹根。樹葉再茂盛，也不能說明它是否強壯；反過來，樹根和樹干必須能生長出繁茂的枝葉，才能真正壯大，否則只會枯死。真正對核心競爭力起作用的，是把樹枝、樹干和樹根整合成一棵大樹的能力。對企業(yè)而言，這就是將各種技能、知識整合起來并發(fā)揮出效能的管理能力。知識和技能可以獲取，但是連接整合它們的無形的管理能力卻是難于模仿的。這種“資產(chǎn)專用性”作用有二：一是對外在的競爭對手構成了一種進入壁壘，二是推動著企業(yè)員工朝企業(yè)戰(zhàn)略目標共同奮斗。
如果我們的管理創(chuàng)新是系統(tǒng)化的，從個體的創(chuàng)新到多方面管理流程的改革，將是對手難以模仿的。如果對競爭對手獨到的管理實踐系統(tǒng)只有有限的、片面的觀察，那是沒什么用的，正如幾根線很難織出一塊美麗的波斯地毯。
當然，公司也需要堅持所建立的管理優(yōu)勢，這方面通用電氣公司在全球做得最好。雖然大家都在模仿通用電氣，包括它在紐約州的克魯頓威爾管理學院、360度考評制度、鼓勵經(jīng)理們合作的方式、末位淘汰制等，但很少有公司能達到通用電氣的水平。通用電氣的卓越之處不只是實現(xiàn)了一項管理的突破，而是長期的、堅持不懈的傾注于管理的改善，由此產(chǎn)生了一系列管理的突破。2006年通用電氣又推出一項領導力開發(fā)計劃，這項計劃旨在開發(fā)管理者提高公司的有機增長的能力。任何一家想學習通用電氣領導力的企業(yè)都會發(fā)現(xiàn)，跟上通用電氣的步伐絕非易事。
二、管理創(chuàng)新的新內(nèi)涵
管理創(chuàng)新是從根本上改變管理工作的方式，是一種顯著的改變面向顧客的組織形式并最終推進組織目標的手段。簡而言之，管理創(chuàng)新將改變管理者做事的方式，并增進組織的績效。
管理工作包括：設定工作目標；激勵與協(xié)調員工的努力；協(xié)調與控制活動；開發(fā)與支持人才；積累與應用知識；積聚與分配資源；
構建融洽的關系；
平衡與現(xiàn)實利益相關者的需求。
這些方面的工作是我們實現(xiàn)目標的關鍵，譬如向金星發(fā)射一顆衛(wèi)星、運作一所中學、制作一部轟動一時的好萊塢大片、組織一場教堂蛋糕義賣，都需要做這些方面的工作。顯著的改進這些工作就是在開展管理創(chuàng)新。管理創(chuàng)新還包括能夠增加價值的組織結構和組織角色的調整。一個公司是由經(jīng)營單位、工作小組、時間團體以及與供應商、合作者、重要用戶的戰(zhàn)略聯(lián)盟等組成的。
創(chuàng)新來自多個層次：營運創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、戰(zhàn)略創(chuàng)新，當然還有管理創(chuàng)新。每個層次都能對企業(yè)的成功做出貢獻，但是如果我們對這些層次的創(chuàng)新做一下排列，就會發(fā)現(xiàn)越高層次的創(chuàng)新對價值創(chuàng)造以及競爭地位的維系就越重要，而管理創(chuàng)新無疑是最高層次的創(chuàng)新。理解這一點對進一步關注管理創(chuàng)新很有益處，下面來自下而上的逐層做一下解釋。
處于金字塔底層的是營運創(chuàng)新。在一個超競爭的世界里，卓越的營運能力是十分必要的，但如果缺乏類似豐田的管理創(chuàng)新和宜家的商業(yè)模式創(chuàng)新的話，僅有營運創(chuàng)新很難產(chǎn)生有決斷力的長久的經(jīng)營優(yōu)勢。這里有幾個原因。首先，營運方面的效果往往取決于公司信息系統(tǒng)設施的水平。然而軟件和硬件方面的發(fā)展和傳播是飛快的，這使得基于信息技術的優(yōu)勢很難長久維系，這已是眾所周知的常識了。其次，如今許多公司都將其經(jīng)營活動外包給第三方，而第三方經(jīng)常在同一產(chǎn)業(yè)里為多個公司服務，因此缺乏為某一公司建立出色優(yōu)勢的激勵機制。
第二層次的創(chuàng)新是產(chǎn)品創(chuàng)新。毫無疑問，一個受顧客青睞的產(chǎn)品會給公司帶來眾多訂單，但是，沒有強有力的專利保護，許多產(chǎn)品很快就會淡出市場。另外，技術的迅速變革使得產(chǎn)業(yè)新貴能快速超越昨日之星，這使得突破性的產(chǎn)品也很少能給公司帶來持久的產(chǎn)業(yè)領先地位。
接下來的是戰(zhàn)略創(chuàng)新，例如新開創(chuàng)一種大膽的商業(yè)模式，對此成熟的企業(yè)不得不時時提防。歐洲的成本領先企業(yè)—愛爾蘭航空公司，蘋果的iTunes音樂店，Zara時髦入時而價格適宜的女裝——均是經(jīng)典的例子。一種頗具威脅的商業(yè)模式可以為創(chuàng)立者帶來數(shù)億美元的收入，但這種獨到的商業(yè)模式容易被解構，也常常受到原來管理體系的阻礙。沃爾瑪在折扣零售業(yè)方面看似天下無敵，但還有一些零售企業(yè)在繁榮發(fā)展。美國的低價航空公司Frontier航空、捷藍航空（Jet Blue）、Air Tran航空等也從西南航空公司曾有的戰(zhàn)略創(chuàng)新中分得了一杯羹。諸如印孚瑟斯（Infosys）和維普羅（Wipro）等印度領先的外包企業(yè)已是產(chǎn)業(yè)巨頭了，但還要時時提防既有策略而又果斷的企業(yè)來侵蝕印度的低工資優(yōu)勢。
以上表明了各個層次的創(chuàng)新是不盡相同的。當企業(yè)遇到大的、為數(shù)眾多的問題時，管理創(chuàng)新則能產(chǎn)生一種難以模仿的優(yōu)勢。許多高管發(fā)現(xiàn)，采用一種突破性的商業(yè)模式，比丟棄他們心中固有的管理理念容易得多。
三、警惕管理短視癥
并非每一項管理創(chuàng)新都能創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢。它們中有些效果不大，有些有方向性的錯誤，更有許多毫無用處。當然，其他層次的創(chuàng)新也會如此。像其他層次的創(chuàng)新一樣，管理創(chuàng)新遵循著冥律分布原則：有根本改變管理實踐的突破性想法，也會有大量價值不高、影響力弱的主意。但是，這不能成為不創(chuàng)新的理由。創(chuàng)新就是一項概率游戲，你做得越多，你就越有機會獲益。
許多高管質疑：如此大膽的管理創(chuàng)新是否現(xiàn)實？研發(fā)人員和產(chǎn)品開發(fā)者堅信下一個大的突破近在咫尺，而又有多少高管們認為他們可能捕捉到下一次管理革命的機遇？奇怪的是，管理者對科學的急速進展無動于衷，對管理實踐的停滯也是心靜如水。
當面臨這一不足時，許多高管認為那是人類既有的規(guī)律限制了人的活動和組織效果。他們確實面臨許多限制，例如一個人能管理的下屬的數(shù)目、責任下放的程度、對員工的信任程度、個人服從公司整體利益的程度等。這些限制可能存在，但也有些是自我想象的。事實上，正是想象力的匱乏限制了管理創(chuàng)新。
