企業創新管理的不利因素 有福網 / 2012-09-27
管理創新，已經成為中國CEO們普遍關心的問題！這里選出的，只是中國企業近年來實施管理創新實踐的代表。
或許昨天，中國企業曾因某些方面缺乏創新而交過學費；而今天，中國企業也因方方面面的管理創新而飛速發展，閃耀世界！
1、設計創造價值
通過更好的設計，可以使產品獲得更高的價值。這一點，早已被國外的諸多大型企業所認識和應用。譬如韓國三星，他們認為，杰出的外觀是增強產品親和力的有效途徑，對這方面的孜孜以求，使其確立了現代工業設計杰出代表的地位。
典型案例：家居企業博洛尼認為，櫥柜行業也跟時裝、汽車等時尚產品一樣，有自己獨特的風向標，意大利的設計無疑是前沿潮流的代表。他們從意大利高薪聘請了首席設計師，讓博洛尼展示出純正的意大利風格。披上了意大利時尚設計的外衣，博洛尼的品牌效應凸顯，迅速坐上國內整體廚房業第一的位置。
點評：很長一段時間，設計在中國遭受冷遇——從制造商到消費者，大家對設計的認識還很狹隘，特別是有些制造型企業，一味地強調低成本，并不把設計看成一門管理或一項必要的投資。這使不少中國企業交了高昂的學費。
2、外包獲利
業務外包是指企業根據投入產出效益最大化的原則，將某個或某些部門或業務轉包給更加擅長和專業的企業進行管理和經營的行為，強調企業將主要精力集中于關鍵業務上，最大限度地降低成本，提高效率。涉及產品外包、設計外包、研發外包、人力資源外包、物流外包，以及IT外包等多種形式。
典型案例：汽車制造行業零部件多，自己去做采購物流，要費很多時間，上海通用就將物流外包給專業的第三方物流公司中遠集團。中遠按照通用要求的時間，把原材料直接送到通用的生產線上。這不但使上海通用的生產線基本做到了零庫存，包裝成本也大幅下降。
點評：業務外包是一種有效競爭手段。惠普這樣的跨國公司，甚至已經形成了“連環包”，即在承攬別的企業業務的同時，也將自身弱勢的業務和部門外包出去。
3、供應鏈整合
供應鏈管理涉及對物流、信息流和資金流的管理，其中的利益關系涉及消費者、供應商、生產商和分銷商。其重點內容包括供應鏈信息整合、成員企業合作協調和創建成員企業利益機制這三大方面。
典型案例：收購IBMPC業務后，怎樣將IBM的全球銷售網絡和聯想本身的供應鏈配合起來？聯想先對計劃的流程、物流運作的流程，以及訂單交付的流程進行改造和完善，并增加了供應鏈的彈性。為支持多種業務模式，聯想的供應鏈采用了交易型客戶和關系型客戶的雙模式。這種整合仍在進行，但已使聯想的供應鏈效率得到有效提高。
點評：從聯想的案例可以看出，供應鏈整合并非易事。在整合過程中，首先應該進行思想的整合，因為流程整合的過程，是與供應商博弈的過程，要先通過溝通，與上下游結為伙伴關系。如果做不到這一點，則存在前功盡棄的可能性。
4、扁平化管理
扁平化管理是指在決策層和操作層之間的中間管理層越少越好，它較好地解決了等級式管理層次重疊、冗員多、組織機構運轉效率低下等弊端。決策層的許多好的經營理念、決策意圖很容易傳達到操作層，基層員工許多好的想法也可以很快傳到決策層。
典型案例：由于垂直式的科層管理與生產的協同制造、大規模定制之間存在著矛盾，早在幾年前，知名家電企業格蘭仕就進行了一場組織架構扁平化的內部管理變革，砍掉了集團內部層層架構的設置，最終形成了決策、管理、執行三層結構制，由八位副總各分管八個領域，“把一個集團變成了一個工廠”，使整個企業的反應能力迅速提高。
點評：扁平化管理的好處顯而易見，但這種管理方式并非對所有企業都適用，成功者僅占少數。實施扁平化管理，要削弱中層管理者的權限，這可能會遭到他們自覺不自覺的抵制，使變革的努力被削弱和抵消，甚至中途夭折。要想使扁平化管理得到真正落實，必須調動基層人員的主動性。
5、強強并購
強強并購是指強勢企業聯手，以謀求在行業內的絕對霸主地位。這種并購方式是基于資源缺口的戰略并購，以橫向并購為主，并購成本大，支付形式也多種多樣。以國美和永樂的并購為標志，昭示著民族資本以一種更加強硬的姿態，出現在中國乃至世界的經濟舞臺上。
典型案例：國美和永樂的合并是國內家電連鎖業最大的并購案，持續了近5個月、耗資52.68億元。新集團采用國美和永樂“雙品牌”運營。永樂在上海、長三角等地區具有較強的優勢，國美的全國整體實力優勢明顯，在網絡布局上雙方具有較強互補性，這在很大程度上能避免資源浪費，在中國市場形成“一盤棋”格局。
點評：強強并購最大的問題，還是并購后的整合。并購、重組可能意味著從戰略管理到運營管理、到績效管理等企業控制權的接管，企業文化的差異將導致企業管理制度的變革、對重疊業務的精簡、高級管理人員去職等等。所以，如果在企業文化上，并購雙方不能彼此認同，那么越是經營狀況好的強勢企業間進行并購重組，抵制的力量將會越大。
6、標桿管理
是指企業將自己的產品、服務和經營管理方式同行業內或其他行業的領袖企業進行比較和衡量，從而提高自身產品質量和經營管理水平，增強企業競爭力。
由于中國企業的管理水平相對落后，與其他管理方法相比，標桿管理擁有更廣闊的操作空間。國內各行業最優秀的企業可將國際一流企業作為自己的標桿；中小企業又能把行業內的優秀企業作為自己的標桿。
典型案例：武漢鋼鐵公司的能源消耗費用約占制造成本的25%以上，降低潛力很大。為使這部分成本最大限度地可控，武鋼通過大量的數據分析，確定了以寶鋼為“標桿”，運用標桿管理法來挖掘節能潛力。他們先認真分析了自己與標桿企業的差距及優勢，然后采取了一系列的趕超措施，使污染物排放量減少，能耗指標不斷降低。
點評：在標桿管理中，有幾點應該引起中國企業的重視：第一，比較目標一定是能為企業提供值得借鑒的信息，規模不一定同自己的企業相似，但在標桿比較方面是世界一流做法的領袖企業。第二，戰略不同的企業，選用的標桿也不同。譬如一個企業的戰略是以創新制勝，另一個是以低成本占領市場，這兩個企業就無法對標。另外，在實際應用中，企業必須將標桿管理方法同顧客和市場的分析方法結合起來，達到不斷地滿足消費者需求的目的。
7、移動商務
作為通過手機、掌上電腦、筆記本電腦等移動通訊設備，與無線上網技術結合所構成的一個電子商務體系，移動電子商務與傳統的電子商務相比，可以不受時間、地點的限制而獲得信息和服務。移動商務是與商務活動參予主體最貼近的一類電子商務模式，基于龐大的手機用戶群，可以預料，移動商務在未來會成為商家聯系客戶的首要選擇。
典型案例：由于行業的特殊性，保險公司的客戶服務方式主要通過直郵、呼叫中心等方式進行，很難和投保客戶直接進行溝通，直郵和呼叫中心的成本費用也很高。為此，中國人壽建立了覆蓋全國的“移動95519”短信客服系統，以短消息作為主要客服手段，實現與客戶之間最快捷、最直接、最主動的溝通，使企業的快速反應能力有了大幅度提高。
點評：移動商務要得到普及，最重要的是解決人們最擔心的安全性問題。還有一個問題是，只有通過多方合作才能使移動商務服務的內容更充實與多樣化，那么，在迎合消費者需求的前提下，如何平衡運營商、商家、SP及銀行等相互之間的利益，最終達到雙贏或多贏局面呢？這對諸多企業來講，恐怕還是個挑戰。
8、品牌再造
品牌定位要隨著市場競爭形勢而變。品牌再造，解決的正是品牌年輕化的問題——只有不斷設計出符合時代需求的品牌，重新擦亮品牌，企業才能保持品牌永遠領先和鮮活的形象。
典型案例：基于對未來3C融合的戰略把握，四川長虹2006年發布了其新的品牌形象，傳統家電制造商的定位已被徹底顛覆，取而代之的是“面向3C融合的信息家電集成供應商”的新定位。這使過去數十年來，由軍工企業演變而來的厚重國企形象，正在變身為科技、時尚、快樂的國際化品牌形象，這種戰略調整，使長虹煥發出勃勃生機。
點評：品牌再造是復雜而具有科學性的過程。從戰略高度看，它需要同之前的品牌形象保持一致，同時又具備推動消費者購買行為的能量；從內容和執行過程看，它需要管理者投入相當的時間、擁有充分的市場調研數據、良好的執行技巧及資金的支持。另外，企業平時就應該具備憂患意識，不能非得等到品牌光環褪去，才開始思考如何再造品牌。
9、雇主品牌
雇主品牌是指企業在人力資源市場上的定位，它包括公司人力資源的外部品牌和內部品牌兩個部分。外部品牌是企業人力資源在潛在雇員中形成的品牌；內部品牌則是企業人力資源在現有雇員中形成的品牌。百度裁員事件，富士康血汗工廠的曝光，雇主品牌愈發引起更多企業的高度重視。
典型案例：國內地產的領軍企業萬科秉承尊重個人選擇權的文化理念，這種“尊重”表現在企業經營的方方面面：譬如尊重員工選擇生活方式的權利；尊重員工選擇在公司內部調動的權利；尊重員工選擇在不同地區工作的權利；尊重員工雙向選擇的權利。其核心理念，便是“創造健康豐盛的人生”。在這種理念指引下，萬科已連續三年被評為“最佳雇主”。
點評：過去，企業對人才緊缺狀況的第一反應就是投錢，提供遠高于市場價位的工資。然而，一旦競爭對手效仿，此招立即失靈，人員留用狀況未得到改進，經營成本卻大幅攀升。其實，雇主品牌與產品品牌、服務品牌一樣，是企業品牌建設工作的重要因素，“以人為本”是其核心。雇主品牌建設，也是每個具有全球視角、長遠發展戰略的中國企業必做的功課。
